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Por Marco Siqueira Campos
Resumo
A Estratégia Seis Sigma tem causado
uma verdadeira revolução no segmento
automotivo. Vários fabricantes de autopeças,
automóveis, caminhões e aeronaves
adotaram esta estratégia e estão obtendo
ganhos efetivos, tanto em qualidade quanto em custos.
Seis Sigma busca o aumento da satisfação
dos clientes e de resultados pela redução
da variabilidade e, conseqüentemente, dos defeitos.
Tem-se mostrado a ferramenta mais poderosa e eficiente,
para a redução drástica de
falhas, permitindo o aprimoramento de processos
de forma estruturada, consistente e duradoura, pois
analisa os problemas sob o ponto de vista científico.
É o maior impacto contemporâneo sobre
a estratégia da Qualidade, encerrando um
ciclo iniciado no Japão do pós guerra.
Embora as ferramentas estatísticas
utilizadas no Seis Sigma não sejam novas,
esta abordagem acrescenta considerável valor
a elas, ao formalizar seu uso de forma integrada,
num caminho lógico que evita empregá-las
isolada e individualmente, desenvolvendo um vocabulário
de métricas e ferramentas uniformizado em
toda a organização.
Com Seis Sigma, intensifica-se a necessidade
de entender e reduzir as variações,
em vez de somente estimá-las. Esta abordagem
muda a forma de gerenciamento, pois as decisões
passam a ser baseadas em dados e, não apenas,
em intuição ou sentimentos.
Este artigo apresenta uma introdução
ao método e às mudanças ocasionadas
com a implantação da Qualidade Seis
Sigma, assim como tendências futuras na sua
utilização.
Introdução
Desenvolvido pelo Engenheiro Bill Smith,
da Divisão de Comunicações
da Motorola, em 1986, para resolver o crescente
aumento de reclamações relativas
as falhas no produto dentro do período
da garantia [1], o método padronizou a
forma de contagem dos defeitos e também
definiu um alvo, onde estaríamos próximos
à perfeição, o qual foi denominado
de Seis Sigma.
A estratégia auxiliou a Motorola
no alinhamento dos processos às necessidades
do cliente, na mensuração e aprimoramento
do desempenho dos processos críticos e
na documentação destes, levando-a
a triplicar a produtividade e obter economias
da ordem de US$ 11 bilhões até o
ano de 1997. O trabalho resultou na obtenção
do prêmio Malcolm Baldrige National Quality
Award (Prêmio Nacional da Qualidade dos
EUA) em 1988.
Posteriormente, esta estratégia
recebeu contribuições importantes
de organizações como IBM, Xerox,
Texas Instruments, AlliedSignal (atualmente Honeywell)
e GE, onde o processo de melhoria DMAIC foi padronizado
como o principal método de aprimoramento,
para atingir a qualidade Seis Sigma.
Figura 1. História da Implementação
do Seis Sigma. Adaptado [4].
Na área automotiva, a utilização
começou com a AlliedSignal, fabricante
de autopeças, em 1994, alcançando
economias de US$ 2 bilhões em projetos
Seis Sigma [5]. Os resultados obtidos pelas organizações
pioneiras, auxiliaram a disseminação
em alta velocidade às principais montadoras
e fabricantes de autopeças americanos,
a destacar: Dana, Delphi, Johnson Control, Ford,
Lear, Visteon, Eaton, Cummins, Caterpillar, John
Deere, entre outras.
Método
Seis Sigma é uma estratégia
que busca a satisfação dos clientes
e de menores custos pela redução
da variabilidade e, conseqüentemente, dos
defeitos. Também representa uma medida
de desempenho e meta para operação
de processos, com uma taxa de 3,4 falhas por milhão
de atividades ou "oportunidades".
Com Seis Sigma, temos como objetivo, além
do aumento da satisfação do cliente,
a redução de perdas, associadas
ao que denominamos de fábrica oculta. Esta
fábrica oculta possui diversas fontes de
desperdício, associadas ao custo da qualidade,
que não agregam valor à organização.
A base da melhoria é a realização
de aprimoramentos, projeto a projeto. Cada "problema"
potencial é visto como uma oportunidade
de aumento da satisfação do cliente
ou uma economia que pode ser revertida em benefício
da organização.
A implantação de Seis Sigma inicia
pelo levantamento da satisfação
do cliente, suas necessidades e requisitos que,
associados aos objetivos estratégicos do
negócio, definirão os projetos prioritários.
A partir daí serão estabelecidas
as Características Críticas para
a Qualidade (CTQs) em cada processo e começa
a aplicação com o método
DMAIC.
Figura 2
Seis Sigma segue um caminho lógico,
utilizando o método científico, chamado
DMAIC (sigla das iniciais das palavras Definir,
Medir, Analisar, Aprimorar e Controlar em inglês),
consistindo das seguintes etapas:
Definir - Etapa em que são analisados os
requisitos do cliente e as necessidades do negócio,
para a identificação dos processos
críticos que definirão a escolha dos
projetos que serão desenvolvidos.
Medir - Etapa em que são aplicadas
as ferramentas estatísticas que medem o desempenho
dos processos, permitindo a visualização
do estado atual dos mesmos, para a definição
das metas de aprimoramento. Esta etapa é
fundamental para que, no futuro, possamos saber
se obtivemos sucesso nos projetos de aprimoramento.
Analisar - Etapa em que são aplicadas
as ferramentas estatísticas que permitem
descobrir a causa-raiz dos problemas apresentados.
Esta etapa é crítica, pois define
qual é a causa, para que atuemos nela e,
não, nas suas conseqüências.
Aprimorar - Etapa em que são aplicadas
as ferramentas estatísticas que permitem
aprimorar o processo. Aqui, começa realmente
o aperfeiçoamento dos processos, eliminando
os erros ou desenvolvendo novas soluções.
Controlar - Etapa em que são aplicadas
ferramentas estatísticas, possibilitando
que os aprimoramentos obtidos sejam mantidos na
organização e se transformem em novos
padrões.
Figura 3. Fases da Aplicação - DMAIC.
É muito importante que estas etapas
sejam seguidas criteriosamente, para que evitemos
trabalhar nas conseqüências ou sintomas
dos problemas e, realmente, possamos agir na verdadeira
causa. Muitas vezes, pela pressa em resolvermos
os problemas ou por erros de julgamento, não
avaliamos todos os aspectos, tomando decisões
incorretas que farão com que os mesmos
problemas se repitam no futuro. Este encadeamento
lógico entre as etapas, em que só
executamos uma etapa após a finalização
da anterior, permite uma melhor compreensão
dos processos, facilitando o caminho, para a resolução
dos problemas ou o aprimoramento dos processos.
As principais ferramentas estatísticas,
utilizadas no processo DMAIC estão descritas
na figura 4.
Figura 4. As 10 Ferramentas Básicas
(clique na figura para aumentar).
Estas ferramentas estatísticas são
utilizadas há muitas décadas e já
provaram seu valor acadêmico e prático.
O que muda é o uso integrado das mesmas e
o foco no projeto, permitindo uma abordagem mais
profunda e criteriosa das análises.
Acompanhando 10 projetos Seis Sigma
em uma organização, fornecedora da
cadeia automotiva, listamos, na tabela 1, a freqüência
de utilização de cada técnica.
Tabela 1. As Ferramentas mais usadas.
| Ferramenta |
Nº de vezes usada
em 10 projetos |
| Mapeamento de processos |
10 |
| Diagrama de causa e efeito |
10 |
| Matriz de causa e efeito |
8 |
| FMEA |
4 |
| Gráfico box plot |
9 |
| Diagrama de Pareto |
7 |
| Histograma |
3 |
| Análise de capacidade |
6 |
| Análise do sistema de medição
para variáveis (R&R) |
4 |
| Análise do sistema de medição
para atributos (R&R) |
2 |
| Técnicas de previsão (forecast) |
1 |
| Estudo e gráfico multi vari |
6 |
| Teste de hipóteses para médias |
7 |
| Teste de hipóteses para variâncias |
7 |
| Teste de hipóteses para medianas |
1 |
| Análise de variância - ANOVA |
1 |
| Correlação e regressão
linear simples ou múltipla |
4 |
| Experimento fatorial fracionário |
2 |
| Experimento fatorial completo |
3 |
| Experimentos de misturas |
1 |
| Simulação discreta de eventos |
2 |
| Gráficos de controle por variáveis |
5 |
| Gráficos de controle por atributos |
1 |
| Pré-controle |
1 |
| Plano de controle |
4 |
| Dispositivo à prova de falhas |
2 |
O mapeamento de processos, o diagrama
de causa e efeito e as técnicas gráficas
são as ferramentas mais usadas. Também,
se destaca o grande número de testes de
hipóteses e de experimentos realizados.
A implantação de Seis Sigma
é executada por uma equipe de especialistas
nos processos, capacitados a pensar estatisticamente,
a fim de encontrarem a solução para
a verdadeira causa dos problemas. Esta equipe
de especialistas atuará como agente de
mudança na organização, aplicando
e disseminando o uso das ferramentas estatísticas
e da qualidade no aprimoramento dos projetos.
Usualmente, são chamados de Black belts
e Green belts, numa referência às
denominações dos especialistas em
artes marciais, sendo funcionários das
unidades de negócios, (onde os processos
estão sendo aprimorados) e, não,
funcionários da área da qualidade.
O Black belt tem dedicação total
de seu tempo aos projetos e o Green belt, dedicação
parcial.
Figura 5. Hierarquia Seis Sigma (clique na figura
para aumentar).
Um aspecto crítico, na implantação
de Seis Sigma, é a capacitação
dos agentes de mudança pois, na maioria
das vezes, são especialistas de processos,
que usam pouco ou até desconhecem as ferramentas
estatísticas, que serão aplicadas.
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Assim, a capacitação deve ter
forte base conceitual e privilegiar o aspecto
prático de aplicação, para
que os profissionais possam entender como utilizar
as ferramentas e, principalmente, compreender
os resultados das análises estatísticas.
Isto é facilitado pela utilização
de softwares de análises estatísticas.
A capacitação dos agentes
de mudança é realizada com uma abordagem
distinta dos treinamentos usuais, utilizando-se
o conceito de certificação dos participantes.
Ao iniciar o treinamento, o participante recebe
um projeto, definido por sua diretoria, no qual
realizará as etapas práticas do
treinamento, efetuado em 4 módulos teóricos,
intercalados com atividades práticas, conforme
ilustra a figura 6. A certificação
é fornecida, após o participante
ter concluído o treinamento e finalizado
dois projetos.
Figura 6. Treinamento dos Black belts (clique
na figura para aumentar)..
Os seguintes pontos devem ser observados
para um treinamento eficaz:
· Carga horária adequada (BB 160
horas e GB 96 horas);
· instrutores com grande experiência
e boa comunicação;
· instrutores com excepcional base em estatística;
· treinamento adaptado à realidade
da organização (customizado);
· realização de atividades
práticas.
Diferencial Seis Sigma
Tanto a abordagem de qualidade, denominada
Controle de Qualidade Total (TQC), quanto Seis Sigma,
apoiam-se em ferramentas comuns, mas a gestão
das duas estratégias é bastante diferente.
Tradicionalmente, o TQC baseia-se no aprimoramento
contínuo e é considerado uma jornada
em que nunca se atinge o alvo, pois ele está
sempre à nossa frente. A estratégia
Seis Sigma não rompe com a busca da perfeição,
mas difere, fundamentalmente, na resolução
projeto a projeto, com alvos bem definidos, com
os quais sabemos, com muita clareza, quando os objetivos
foram alcançados, tornando os ganhos mais
evidentes.
Outra diferença marcante é
ser o Seis Sigma uma estratégia de negócios
e, não somente de qualidade, auxiliando
a organização em várias áreas,
como vendas, logística, marketing e produção.
Por exemplo, a realização de um
projeto para redução de estoque.
Para Ronald Snee [3], 3 características
destacam Seis Sigma:
· Integração de pessoas e
de processos no aprimoramento;
· foco claro na busca de resultados na
linha de baixo ($);
· um método que sequencia e liga
ferramentas de aprimoramento dentro de um enfoque
global.
Outras diferenças são apresentadas
na figura 7.
|
Seis Sigma |
TQC |
|
Propriedade executiva |
Times autodirecionados |
|
Estratégia dos negócios |
Iniciativa da Qualidade |
|
Funções cruzadas |
Funções individuais |
|
Treinamento em larga escala com retorno
financeiro, com forte base estatística |
Treinamento restrito |
|
Ferramentas básicas e avançadas
|
Ferramentas básicas da qualidade |
|
Aprimoramento "Projeto a Projeto" |
Aprimoramento "Contínuo" |
|
Alvo palpável |
Alvo "obscuro" |
| Orientado aos resultados do negócio |
Orientado à Qualidade |
Figura 7. Diferenças entre Seis Sigma
e Controle de Qualidade Total. Adaptado [1].
Mudanças na Organização
após implantação
A principal mudança, apresentada
pelas organizações após implantar
Seis Sigma, é a nova forma de tomada de
decisão no gerenciamento do negócio,
pois as decisões passam a ser tomadas,
considerando dados e fatos analisados estatisticamente,
em vez de apoiados apenas por sentimentos ou experiência.
Os gerentes necessitam ser mais analíticos
do que intuitivos.
Outra mudança importante consiste
na disseminação do conhecimento,
pois os agentes de mudança não ficam
isolados das áreas que executam as tarefas
e precisam da integração da equipe,
para atingir os resultados dos processos.
A comunicação e os relacionamentos
entre as áreas são facilitados pela
criação de linguagem e métricas
comuns, que permitem a troca de experiências
e informações.
Figura 8. Impacto da mudança.
Futuro
Pelos os resultados obtidos com as organizações
pioneiras, o futuro parece-nos extremamente animador,
pois cada vez um número maior de empresas
começa a adotar esta estratégia, o
que fará uma transformação
na forma de obtenção de resultados
e maiores níveis de qualidade.
Mas o processo de implantação
da qualidade Seis Sigma é jovem e necessita,
também, aprimoramentos e correção
de rumos, entre os quais destacamos:
DFSS (DESIGN FOR SIX SIGMA)
Podemos dividir as fontes de falhas na
manufatura em processo, fornecedores e projeto,
sendo que o projeto é a fase de maior influência
na qualidade de um produto. Grande parte dos projetos
iniciais de Seis Sigma é focalizado no
processo de manufatura, porém a medida
que a experiência no uso da estratégia
aumenta, é natural o direcionamento para
projetar certo, na primeira vez, e no tempo certo.
O DFSS é o Seis Sigma aplicado ao processo
de projeto, seguindo passos análogos ao
DMAIC, denominados de DMADV (Definir, Medir, Analisar,
Projetar e Verificar). Nesta fase, um novo conjunto
de ferramentas é incorporado, para tornar
o método adequado ao processo de projetar,
reunindo as necessidades dos clientes à
variabilidade das condições de uso
do produto e à variabilidade dos componentes.
Alguns benefícios do DFSS:
· Desenvolver produtos e processos alinhados
com a necessidade do cliente;
· lançar produtos em menor tempo;
· aumentar a qualidade dos produtos;
· desenvolver produtos que possam ser manufaturados
com qualidade Seis Sigma;
· definir tolerâncias realísticas.
Foco no cliente
Nos projetos iniciais, dá-se grande
ênfase em buscar economias para a organização,
pois isto é fundamental para que a estratégia
ganhe credibilidade e se consolide. É importante,
nesta fase, que as vitórias gerem mais vitórias,
pois as economias, geradas pelos projetos, são
o principal combustível do motor do Seis
Sigma. Porém, não podemos esquecer
que um dos focos é o aumento da satisfação
do cliente e que, mesmo com dificuldades na mensuração
de características do cliente (CTQs) e no
cálculo das economias geradas, devemos desenvolver
projetos vinculados à satisfação
do cliente.
É importante reconhecer
todos os ganhos obtidos, financeiros ou não,
para a satisfação do cliente.
Aplicação em todo o negócio
Usualmente, os projetos preliminares são
vinculados à manufatura, pois a tendência
é trabalhar onde a economia pode ser melhor
caracterizada, como em processos com retrabalho
intenso.
Porém, o grande poder do
Seis Sigma revela-se quando este ferramental auxilia
as tomadas de decisões e, as resoluções
de problemas do negócio. O processo de melhoria
Seis Sigma pode e deve ser utilizado como principal
ferramenta de aprimoramento do negócio, aplicado
em áreas como logística, vendas, etc.
Uso de mais ferramentas
As técnicas estatísticas
são a base de todo o processo e na experiência
de utilização, algumas ferramentas
tornam-se mais úteis que outras. As ferramentas
estatísticas também estão
vinculadas ao tipo de negócio (química,
metal-mecânica, serviços, etc.).
Em nossa experiência, destacamos que algumas
ferramentas/métodos necessitam ser abordados
e conhecidos com maior profundidade no segmento
metal mecânico:
· Simulação de eventos discretos;
· planejamento de experimentos (Análise
de Superfície de Resposta, etc.);
· séries temporais e previsão;
· tratamento de dados não normais.
Envolvimento dos fornecedores e clientes
Uma vez que o processo apresenta-se maduro
na organização, é bom compartilhar
projetos com clientes e fornecedores. Uma excelente
oportunidade, junto a fornecedores, é a
realização de projetos conjuntos
para aumento da qualidade de algum insumo relevante
para a organização, compartilhando
os treinamentos para o mesmo.
Usualmente, os projetos com clientes visam
melhorar o desempenho do produto final, na sua
utilização pelo cliente. Os projetos
com clientes aumentam a fidelização.
A GE auxiliou a realização de 1.200
projetos em companhias aéreas e mais de
1.000 projetos junto a hospitais, gerando economias
superiores a US$ 400 milhões para seus
clientes [2].
Figura 9. Futuro do Seis Sigma.
Conclusões
Seis Sigma é uma estratégia nova;
ainda precisaremos de algum tempo para conhecermos
todos os seus benefícios, mas sabemos que
não se trata de mais uma "onda"
da qualidade, pois incorpora, definitivamente, a
visão do negócio na estratégia
da qualidade.
O apoio em métodos estatísticos
garante uma base científica consistente,
permeando a tomada de decisão, baseada em
dados por todos os níveis.
Entre as conseqüências positivas
do processo destacamos:
· Aumento da satisfação dos
membros da equipe, por adquirirem maior conhecimento
nos processos e estarem realizando suas atividades
de forma mais eficaz, gerando valor com seu trabalho;
· aumento da satisfação dos
clientes, por estarem recebendo o que necessitam
de forma precisa e pontual;
· aumento da satisfação dos
acionistas pela retenção dos clientes,
aumento de mercado, aumento do valor de suas ações
e redução de custo.
Os pontos mostrados acima fazem com que esta
seja a escolha preferida da indústria automotiva,
para a redução de custos e aumento
da qualidade.
Referências
1. BARNEY, Matt. Motorola's Second Generation. Six
Sigma Forum Magazine, Milwaukee, American Society
for Quality. 1(3): 13-16. May 2002.
2. HAHN, Gerald J. 20 Key Lessons Learned. Six
Sigma Forum Magazine, Milwaukee, American Society
for Quality. 1(3): 28-34. May 2002.
3. SNEE, Ronald D. Impact of Six Sigma on Quality
Engineering. Quality Engineering, New York, American
Society for Quality. 12(3): ix-xiv. 2000.
4. SNEE, Ronald D. Using Six Sigma in improving
health care systems. 54th Annual Quality Congress
Proceedings, Indianapolis, IN, American Society
for Quality. May 2000. p. 571.
5. THE HONEYWELL Edge. Six Sigma Forum Magazine,
Milwaukee, American Society for Quality. 1(2):
14-17. Feb. 2002.
Biografia
SIQUEIRA CAMPOS, Marco Antônio. Estatístico
UFRGS, Eng. de Qualidade Cert. ASQ-USA, ex-Gerente
de Engenharia de Qualidade da Hewlett-Packard, diretor
da Siqueira Campos Associados.
E-mail: marco@siqueiracampos.com |
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